网上有很多关于shopee创业故事,shopify成功案例的知识，也有很多人为大家解答关于shopify故事的问题，今天为大家整理了关于这方面的知识，让我们一起来看下吧!
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shopify故事
TOB停留在四个问题层面：
1)产品能力，2)客户能力；3)经营能力，4)品牌能力
；前两者决定了客户是否选择自己公司的产品「确定性因素」，后两者属于与竞争产品相比的增值部分。
根据调查，2019年底融资的一批SCRM技术公司大多会遇到“如何获得更多线索，签约更多客户，甚至做低成本的营销”」上，如果你想想这一切「轻快爆」出圈，需要沉淀时间。
这句话显然沧桑无力，因为市场不会给公司机会；但是TOB的决策成本很长，所以技术公司不得不
左手抓市场品牌，右手抓产品技术。
SCRM公司在业内听说过太多：
“我们不做品牌，太贵了”，钱需要投资于扩大客户。
但当团队发现销售驱动的瓶颈时，它又回到了原点问题「要不要做品牌，怎么做，怎么讲品牌故事？」，在我看来，这实际上是一种陷入
「做品牌就是做品牌」
的思维上。
许多高管认为，品牌只依靠公共关系沟通、行业会议和客户案例见证，这在战术上没有问题，但从长期发展来看，很容易陷入困境「标签中」。
这是什么意思？目前的卡SCRM，明年也许市场不再需要这个概念，那么下一阶段就很难占据B端企业未来的心智。
怎么办？
「看三年打一年」
，为此，我将从底层技术开始，然后结合客户发展，详细解释SCRM公司如何讲述未来的故事。
01.价值链
技术产品实际上是一种代码，包装代码以某个名称进入市场，通过它可以了解产品的性能特点和质量，然后为B端公司提供特定的价值主张，将其产品与其他类似的竞争不同，并给予独特的市场定位。
为了实现这一目标，公司将使用一系列营销工具来玩活动，包括
「直播、分销、客户案例、公关策略」
等待产品的最终塑造。
首先说一个名词，叫做
价值链（value chain），
如何理解？
我把它总结为「企业创造的价值链」；这个名字是迈克尔·波特在20世纪80年代提出的，他把企业的职业活动整理成一个「流程」，
这就是企业竞争力的来源。
简单的例子：
市场上有很多B端公司开始打磨产品「需求」切入，如用户运营、财务管理、协同办公等。
最后，以单点为基础进行多产品延伸，但核心仍围绕品牌用户，最终全部包装是核心竞争力。
因此，将服务B端品牌的经营策略整理成「流程」，需要了解品牌的所有环节；
以快消为例，它的价值链是：
开始定位客户群，然后研发商品，然后生产环节，最后推向市场「品牌故事、口号等三件套」，销售环节与各种天猫京东商城对接，运营与售后相关的是私域运营、KOL广告、品牌跨境活动等。
在细化下，这一系列的过程是产品、价格、渠道、促销；也就是所谓的B端公司价值链，
实际上反映了技术型企业的经营战略布局。
看看SCRM产品实际上是价值链「用户运营」这部分上下游都有延伸空间，比如私域做DTC商城，私域背后做多平台数据开放服务。
比如国内很多B端公司早期也是这样做的，比如销售易、百家云、百川。
综上所述，价值链强调从利润目标出发，拆解能创造价值的活动或因素，找出真正的价值来源和关键环节。
换句话说，早期产品注重服务用户(B端企业用户运营)的核心需求，
让客户接受产品，然后通过解决B端品牌运营痛苦的因素进行扩展。
另一种类似的策略是「战略地图」：
事实上，它站在更高的维度上，主要关注股东价值最大化的目标，取决于生产率战略和增长战略的实施； 生产率战略必须通过内部流程的操作来满足客户的价值需求。
一个简单的案例:
在早期阶段，以团购CRM用户管理为主，为客户提供微信生态H5商城的货架； 微盟从代理运营服务开始，然后在垂直行业开发本地化小程序商城。
现在看看两家公司的多元化生态，比如商业云、营销云、销售云，相对来说是基于战略地图的布局。
对于这两家公司来说，前期核心增长基本集中在SaaS产品的支付上，生产率集中在B端客户的交易规模上； 虽然这种方式就像生态拼盘，但它是建立企业壁垒的好选择。
两者最大的区别是什么？
前者是在平衡计分卡的基础上发展起来的。「财务、客户、内部运营、学习成长」将组织战略从四个维度落实到可操作的衡量指标； 战略地图也围绕这个模型绘制。
后 它属于生态模块的一部分； 例如，我最初是一家CRM公司，随着市场的发展，无论如何升级，我都不会离开「用户管理」此模块。
即使是营销自动化（Marketing Automation），我还是会专注于营销目的、渠道分析、计划和效果。
说到这里，再看SCRM公司的发展，目前大多数企业仍然专注于私域用户增长或销售增长的维度； 当股票开始时，T
OCB端企业开始关注「促活，留存」等问题。
进一步说： 目前，2B公司将面临两种选择：战略地图和价值链。前者关注生态发展。例如，我是否可以根据SCRM开发新的购物中心软件和财务管理，让客户做出选择。
后者是焦点「用户运营」继续深耕，比如我能否做社区活跃工具，用户积分系统相关工具等等。
我曾说过: 随着社会不同阶段的发展，商业的变化将被重塑，但底层规律似乎保持不变； 再看SCRM，它实际上是价值链的一部分，
现代营销之父科特勒称之为现代营销之父「要素品牌」，是什么呢？
02.要素品牌
开明宗义 ，最终产品中的某一元素或成分有自己的品牌； 换言之，
它是由一些主要品牌成品中不可缺少的材料、元素或组件等组成部分制定的品牌战略。
简单的例子：
在历史上，英特尔、杜比、莱卡、戈尔特斯，它们都始于某些产品生命周期的早期阶段，很早就是更多电脑品牌的供应链，
最后，由于市场因素，我不得不独立出来占领市场。
无论是因素制造商还是最终成本制造商，因素品牌都有优势，因素品牌希望改变其产品未知，容易被替代的困境；
主品牌希望要素品牌强大，达到溢价的目的。
原因是这种营销工具会让消费者在购买决策时不仅关注主品牌本身，
哪个公司也关注主品牌合作的要素，有助于做出购买决策。
例如，许多公司使用SCRM工具，不仅关注软件本身的功能，还关注其工具背后的资本投资，服务客户数量是否强，是否有同行使用案例，然后购买。
要素品牌发展有
四个阶段：
1)作为品牌的一部分，2)要素品牌取得突破； 3)独立分为子单元，4)占领市场成为主品牌。
先说前者：
第一方面：
我们知道一个产品的组成部分是N多个部分，比如电脑有显示器、键盘、外壳和显卡模块。
在早期阶段，要素制造商与最终产品达成合作协议，其中之一是同意将商标贴上最终产品的组成要素。
这样，元素供应商就可以利用最终产品现有的品牌实力为自己盈利，作为回报，元素供应商会给最终产品制造商一定的价格折扣或广告费用补贴。
第二方面：
要素品牌取得突破，最终走向产品化。此时，它将继续向终端用户宣传「我和一个主品牌在一起」实现合作，然后给自己增长势能。
从这种形式对比SCRM公司的发展可以看出，2019年底早些时候 期 在这个阶段，大多数市场品牌不得不转型为在线私有域营销。此时，SCRM的核心是解决品牌用户保留的问题。在这个阶段，重要的是
「抢占众多品牌用户」。
随着品牌所有者的增加，SCRM品牌可以与其他服务客户实现双赢的沟通，然后让更多的品牌所有者使用该产品。
客户使用软件产品的迁移成本较高，因为从营销策略的角度来看，宣传的本质：
1)占据声量卡行业地位，2)占据品牌主心智。
再说后者：
第三方面：
要素品牌的自我溢价已经超过了主品牌的价值，所以它不再依赖主品牌来改善市场定位，而是可以依靠自己的品牌实力在市场上销售和传播； 不仅如此，还可以在其他品牌所在的市场领域设定市场价格。
目前，更多的细分垂直SCRM已经开始发展这种形式，在早期阶段占据一定的领域，然后为客户提供定制。
如汽车企业、日化行业、医院等； 原因在于：
1)有些行业无法复制，2)规模化难度大。
第四方面：
要素品牌开始洞察市场，从单一要素布局生态或延伸价值链，围绕服务客户提供更多价值「分支」变为「主力」，拥有自己的商业模式，赋予新品牌权力。
相比之下，对于国内SaaS的发展来说，知识支付领域的小鹅通，有赞教育都是这样出现的。
为中小企业知识教育品牌提供H5，小程序解决内容交易、早期公司劳动力成本等问题，这不是授权吗？「中小品牌」逻辑吗？
说了这么多，SCRM要素品牌在早期阶段是如何演变的，主品牌的组成部分是什么？ 我把它分为两个方面：
B2C中小微企业1)2B企业。
前者
包括医院、汽车公司、数字、快速消费品等，其本质只是因为互联网四架马车「社交、信息； 电子商务，本地生活」社会属性的发展是由社会属性产生的。
行为标签系统从原来的CRM管理代理商客户肖像升级为多元化的社会化。
后者
包括天猫、JD.COM等平台系和单品牌系； 得物，拼多多等； 品牌包括快速消费品、日化等品牌，独立做私域，管理小B服务提供商衍生社会生态交易。
从这个角度来看，SCRM是CRM的迭代，市场有社会需求之外的升级产品；它属于其他生态系统的一部分，
如果你想站稳脚跟，你必须找到自己的障碍，然后围绕B端品牌用户讲述更多的新场景故事。
03.终局眼光
如何讲好故事也需要有很高的视野。我把它总结成四个步骤:1)洞察发展，2)找到标杆；3)终局愿景，4)做好现在。
SCRM公司一般有四个发展维度：
其一：
TOB端企业的方向主要是为他们解决营销自动化问题，包括多平台客户获取和数据管理；例如，百川在中国很有趣，很容易销售，EC，火焰云、百联智能等。
其二：
B2C企业的方向主要是解决B端企业的私域沉淀和公域交付问题；DTC商城交易，这种模式可能会根据用户管理扩展一切。
微盟当年所做的事情，甚至可以再做一次，那个机会点在于前期能否与足够的品牌方合作，
帮助他们完成私域的精细操作。
智远洞察，有两种外国公司的发展路径值得参考：
1)Martech类，2)Sprinklr公司。
先说前者
，2008年Martech的父亲Scottt Brinker提出了智能营销的概念，纵观美股上市最好的企业服务公司，IBM，Salesforce、Shopify、ZoomInfo，Docusign都来自Martech领域，而国内市场还处于早期阶段，这无疑是2B领域的一大机遇。
从国外发展的角度来看，Martech技术营销的全景图(价值链)有哪些？
我把它总结成五大类:
1)社会关系，2)广告营销，3)内容体验；4)数据管理，5)内部管理。
社交关系：
许多传统的2B公司提出，社会营销自动化的本质仍然是围绕CRM升级，但在社会方面并不完整，更多集中在「微信小程序社交名片，H5落地页，图文」上。
其实微信小程序用TOC思维也可以做B，把微信的社群当公海做客户管理，目前市面少之又少。
它还包含另一面主要是商务销售的社交关系，美国EverString，Zoom，HubSpot在此方面做的不错；国内像六度人脉，加推等公司也在做，但普适度以及产品打磨维度或还需进一步挖掘。
广告营销：
著名的The Trade Desk可供很多公司参考，它的本质是家SaaS公司；核心且唯一的产品是基于云端（通过网页登录）帮助媒体代理公司进行程序化媒体交易。
若把流量主交易当股票交易看，TTD公司就是开发交易软件的公司，相对更底层。
内容体验：
若以国外做的不错的上市公司排行做终局对标国内，智远认为有10多个子类可挖掘，这里的内容指触达客户的方式，譬如：「视频互动，邮件，AI电话」。
数据与内部管理主要集中在后端，如对客户预测精细化分析，智能作业等，内部协助方面可参考Airtable、Atlassian两家公司发展史。
再说后者，我为什么强调Sprinklr这家公司，在看来它是只特立独行的SCRM独角兽；
成立12年2021年6月23日在纽交所上市，市值52.3亿美金。
仔细观察Qualtrics这家企业的股票代码是XM（体验管理），而Sprinklr则用了CXM（客户体验管理）。
它旗下一共有四款产品Modern Research，Modern Care、Modern Marketing & Advertising和Modern Sales & Engagement；主要通过监听，发布和嵌入人工智能的能力，帮助用户创建合适的资料，满足营销人员和销售商的全面需求。
这么说你或许有些茫然，举个例子：
很多大品牌像宝洁，可口可乐，雅诗兰黛等它们在全国拥有几十个大品类N多个品牌，如此庞大多样化的客群在各渠道都需要投放。
如果有一个巨大的SCRM平台能够帮助管理各平台账户，并实现数据画像互通，进而运用数据分析驱动品牌创新，这无疑是完美的事情，Sprinklr就做这件事。
它整合广告投放，互动洞察，数据分析完美实现社交媒体自动化，但唯一与国内相比欠缺的是「
没有做公私域打通」。
国内SCRM公司若按照此路径发展进行优劣互补，必将潜力无限，毕竟中国有新一代消费企业的崛起，如元气深林；当他们崛起时，才是对数据洞察最渴望的时候。
进一步说如果我们洞察行业发展，找到国外成功公司路径，用终局眼光看，那无疑对自身公司成长带来巨大优势。
讲这么多关于国外公司业务的发展；由此再看国内，你会发现SCRM大有可为。
无非是发展方向，市场教育，产品力，客户选择这四大问题，当然还有最重要一点，
就是每个公司创始人发展的眼光有多远。
再看当下，SCRM公司如何讲好未来品牌故事，让产品更具有生命力呢？我们不妨再重新认识下「定位」，或许很多朋友对此有所误解。
04.标签故事
现在多数企业做定位会习惯起产品相关性较强的名字，这是很不好的一种现象。
原因很简单，
此产品迎合当下市场但在未来不一定受用，那用户心智就会形成「品牌老化」。
我经常说
「品牌名字和产品无关」
，我们需要把品牌提升到一定段位，拥有一个合理的故事支撑，进而把众多业务和产品装进去，这样才能延伸其生命力，为什么呢？大概有两大方面：
1）传统定位的本质
智远为此又进行精读一次杰克·特劳特（Jack Trout）的定位，它的核心表达为「争夺用户心智的战争」，这句话是此书的副语标题。
我们需要真正掌握的是两种观察事物的视角：
1）冷眼观世界，2）用户视角。
前者看待事物要客观而非主观，原因在于主观意识带有自我的情感色彩，或者背后隐藏着自己的利益点而忽略产品适用方。
后者用户视角就相对容易理解，怎么好记，怎么快速记住那就是正确的。
因此品牌名字与产品有相似性不代表容易记住，它只会让我们很局限的给某个产品贴上标签化。
如：我现在让你想SCRM公司，你能想到哪些？
你就会自动把它归类；但我说，这类公司其实还有很多其他产品，你会知道吗？显然不会，
这就在于产品抢了品牌名的风头。
美国Sprinklr这家公司旗下有四款产品，想到Sprinklr均能想到旗下产品，为什么呢？
营销策略中打品牌不代表打产品。
一个国内简单例子：
字节跳动这家企业，巨量引擎旗下有众多子业务，光营销产品有10多款，解决方案覆盖10几个行业，营销工具包含6大类，若当时起名字时卡位某个产品，现在看来是否有点局限。
说了这么多，相信很多SCRM公司对名字早已定位完成，为防止未来发展中不被用户归类该如何做呢？
智远认为需要用终局眼光看自身发展所向，进而想到一个可发展的路径，把故事装进去，打标签。
2）把故事标签装进企业里
这里有三个维度的思考分享与你：1）终局眼光定位标签，2）公关传播强化标签，3）要素品牌多做客户绑定。
先说定位标签
，当你决定自身做一家营销自动化公司或社交媒体型获客公司，那就需要想到与其他家有什么不同。
这里指的不是业务端而是传播端，即我该用什么样的一句话植入到「客户选择的心智中」，让B端品牌想到获客，就能想到你。
有个概念叫做
「品类创新」。
若行业内有有头部占领大类别选项，如「全域获客」，我再讲此概念显然就为竞品做嫁衣；
作为二梯队企业最好的选择是做新概念，形成容易好记的标签。
再说公关传播
，公司每次嘉宾论坛的发言，要高一维度说业务。
如：说企业除SCRM还有很多产品，我们为什么要做自动化获客原因在于多款产品全覆盖，
这样公司就不会局限于「旧标签」，用新标签讲新故事旧业务也装进去。
最后是客户绑定
，在我看来SCRM目前阶段是抢客户进行时，要在案例打磨，客户线上活动，以及细分行业的传播上多下功夫，这样才会获得更多细分入场券。
总结来说，SCRM目前是要素品牌发展阶段，要走进KA客户发现新需求，进而延伸价值链或战略地图。
因此，
每个企业都需要新的标签故事来与竞品拉开差距，避免陷入同质化中，最后头破血流的只拼产品功能，全军覆没。
总结一下：
陈澹然《寤言二迁都建藩议》中
说到：
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者,不足谋一域；对照现在的SCRM公司难道不是吗？
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